Trong quãng thời gian tìm hiểu sâu về quản trị nhân sự, Phương đã tìm đọc rất nhiều tài liệu và đầu sách cả tiếng Việt lẫn tiếng Anh. Khi Phương vô tình nghe bản ghi âm về “Nguyên lý thùng gỗ” từ 1 anh CEO, dường như từng bài học về quản trị hiện lên trong đầu như những thước phim quay chậm. Có lẽ vì Phương đã chứng kiến quá nhiều bài toán quản trị kinh điển từ những môi trường làm việc cũ.
Và hôm nay, nhân một ngày đang khá “đau đầu” với KPI quý tới, Phương tạm dành cho mình khoảng 2h để viết bài này. Hi vọng rằng, những chia sẻ và câu chuyện của Phương về “hiệu ứng thùng gỗ” sẽ giúp các nhà lãnh đạo, CEO/Manager có thêm thông tin, kiến thức để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
1. Nguyên lý thùng gỗ là gì?
Nhà quản lý học người Mỹ – Peter là người sáng tạo nên Nguyên lý thùng gỗ trong quản trị nhân sự. Hiểu theo cách đơn giản, một chiếc thùng thường được cấu thành bởi nhiều tấm gỗ ghép lại. Giá trị của nó nằm ở chính lượng nước nằm trong nó. Tuy nhiên, thùng gỗ ấy chứa được nhiều hay ít nước sẽ phụ thuộc và thanh ngắn nhất chứ không phải thanh dài nhất. Thùng đựng được nhiều nước nhất là khi các thanh gỗ đều cân bằng, có độ dài như nhau. Điều này cũng tương ứng như việc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vậy.
Hình ảnh hóa một chút, có thể hiểu như sau. Mỗi phòng ban trong doanh nghiệp giống như thanh gỗ của chiếc thùng. Nếu năng lực nhân sự đồng đều và sự phối hợp công việc trơn tru, thì doanh nghiệp sẽ có sự tăng trưởng và phát triển bền vững. Ngược lại, chỉ cần 1 phòng ban hay cá nhân nào yếu hơn hẳn so với tổ chức, thì đó sẽ là yếu tố cản trở cho sự thành công của tổ chức đó.
Ví dụ, nếu Marketing làm tốt, Sales bán hàng chưa tốt thì doanh thu vẫn không đạt được. Hoặc Marketing, Sales làm tốt, nhưng bộ phận Sản phẩm (Product) không chất lượng thì khách hàng cũng sẽ phàn nàn và phát sinh nhiều sự vụ về sau.
Có thể nói, trong doanh nghiệp, nhân sự quan trọng nhất là nhân sự yếu nhất. Trên một dây chuyền sản xuất cũng vậy. Mắt xích quan trọng nhất luôn là mắt xích yếu nhất. Do đó, nhà lãnh đạo giỏi là người biết cách thiết kế và xây nên một “chiếc thùng gỗ cân bằng”.
2. 3 bài học về quản trị nhân sự từ “Nguyên lý thùng gỗ”
2.1. Bài học 1: Khi đào thải nhân sự có hiệu suất làm việc thấp, phải có phương án thay thế phù hợp
Bạn hãy dành ra khoảng 30s để nhìn kỹ chiếc thùng. Sau đó, bạn cứ thử loại bỏ thanh ngắn nhất đi. Ngay khi bạn ra quyết định mà không có gì thay thế, toàn bộ nước trong thùng sẽ chảy ra hết, và thùng trở nên trống rỗng. Các thanh khác dù có dài cỡ nào cũng không thể rời bỏ vị trí để thay thế cho thanh ngắn nhất đó được.
Sử dụng nhân sự cũng như vậy. Có những vị trí thấp nhất, hoặc yếu nhất nhưng không thể không có, và cũng không dễ để tìm người thay thế. Do đó, bạn phải biết cách tận dụng và xử lý linh hoạt theo hoàn cảnh.
Có khá nhiều CEO/Manager chia sẻ với Phương rằng, họ muốn đào thải toàn bộ 1 team, phòng ban nào đó để “thay máu”. Vì nhân sự thuộc các team, phòng ban đó có năng lực yếu, làm việc kém hiệu quả. Thực tế, Phương không phải người trong nội bộ doanh nghiệp để có thể đánh giá chính xác nhân sự ở đó ra sao. Tuy nhiên, Phương vẫn đưa ra lời khuyên: Không nên thay máu ngay lập tức đội ngũ, kể cả họ là những cá nhân yếu nhất, nếu như chưa có phương án dự phòng và kế hoạch nhân sự rõ ràng.
Thông thường, để cho nghỉ việc 1 nhân sự cần phải có lộ trình và lý do cụ thể. Đồng thời cần có khoảng thời gian nhất định để bàn giao cho người mới. Nếu không, toàn bộ hoạt động cho thôi việc của bạn sẽ được coi là “cảm tính”. Hậu quả là quy trình làm việc bỗng nhiên thiếu đi hẳn một bộ phận, ảnh hưởng lớn tới công việc của các bộ phận khác và hoạt động kinh doanh chung của công ty. Không kể, Bộ phận Nhân sự lại phải “chạy đôn chạy đáo” tuyển 1 đội ngũ khác thay thế trong một thời gian ngắn. Hơn thế nữa, sự việc này gây nên tình trạng hoang mang, lo sợ cho những nhân sự còn lại. Họ luôn làm việc trong trạng thái bất an rằng, có thể một ngày nào đó mình cũng sẽ bị cho nghỉ theo cách như vậy.
Việc cho thôi việc những nhân sự được coi là yếu nhất đôi khi là sai lầm lớn, nếu như vị trí đó là quan trọng và chưa có người thay thế.
2.2. Bài học 2: Tìm kiếm và lựa chọn người phù hợp với vị trí công việc, chứ đừng tìm “nhân tài”
Thanh gỗ ngắn nhất sẽ trở nên hữu dụng trong trường hợp sức chứa của thùng nước chỉ cần có thế, không cần hơn. Vì nếu hơn đôi khi sẽ quá nặng, gây khó khăn cho vận chuyển hoặc lãng phí sức người, tiền bạc. Lúc đó, thanh ngắn nhất có vai trò như thanh “định chuẩn”, một dụng cụ định chuẩn trong cơ khí.
Bạn có bao giờ để ý bồn rửa mặt hay rửa bát ở nhà không? Chúng luôn có một lỗ thoát ở vị trí thấp hơn mặt bồn. Tác dụng chính là để khi ai đó quên đóng vòi, nước sẽ thoát theo lỗ này rồi chảy vào ống thoát phía dưới mà không bị tràn ra ngoài.
Trong công việc cũng tương tự. Có những việc chỉ cần người có năng lực chừng đó, không cần cao hơn. Vì nếu cao hơn, chi phí chi cho nhân sự cũng cao hơn, mà kết quả làm ra chưa chắc đạt như kỳ vọng. Do đó, tìm kiếm người phù hợp với doanh nghiệp luôn quan trọng hơn tìm kiếm nhân tài.
Phương đã từng tiếp nhận Phòng Marketing với 20 nhân sự cũ, mà Phương ví nhân viên trong phòng như những người tài bị “cất trong tủ”. Ví dụ đơn giản 1 vị trí Content (hiểu nôm na là làm nghề viết lách). Công ty đi săn nhân tài về với mức lương rất cao, rồi cũng gọi về được một người giỏi khả năng sáng tạo và biến hóa ngôn từ. Nhưng cuối cùng nhân sự đó lại liên tục phải làm những công việc không cần dùng đến sự sáng tạo, lặp đi lặp lại hàng ngày một cách nhàm chán. Với yêu cầu công việc của vị trí này, thực tế chỉ cần tuyển 1 người ít kinh nghiệm cũng có thể làm được.
Không kể có nhân sự Media (quay dựng video). Rõ ràng giỏi nhất khoản lên ý tưởng video, quay và dựng. Vậy mà ngày nào cũng phải làm đúng 1 công việc chụp và chỉnh sửa ảnh. Có tuần phải làm tới 500 cái ảnh, sửa tới 50 video (chỉ sửa chứ không sáng tạo ý tưởng mới). Thế mạnh không được phát huy, kỹ năng không được khai thác.
Còn rất nhiều những trường hợp khác nữa, nhưng Phương sẽ chia sẻ ở bài viết về cách quản lý nhân sự hiệu quả. Sau đó, Phương khá vất vả và mất rất nhiều thời gian để tổ chức, sắp xếp lại các vị trí trong phòng, đặt người vào đúng vị trí, giao việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của họ.
Tóm lại, thay vì đi tìm 1 thanh gỗ quá dài để ghép vào chiếc thùng gỗ, lãnh đạo, quản lý chỉ cần tìm 1 thanh gỗ ngắn hơn phù hợp với thùng gỗ đó. Sự phù hợp quan trọng hơn rất nhiều so với tìm kiếm nhân tài. Vì mục tiêu của quản trị nhân sự là phải tuyển đúng người, đặt người vào đúng chỗ, tối ưu chi phí và tối đa hóa hiệu suất làm việc.
2.3. Bài học 3: Mỗi nhân sự phù hợp với một vị trí, công việc. Đừng cố ép họ phải “dài ra”
Trong nhiều trường hợp, một thanh gỗ ngắn nhất rất khó để trở nên dài hơn, càng khó hơn trong việc trở thành dài nhất. Cũng như cách quản lý nhân sự vậy. Ở một giới hạn nào đó, họ chỉ có thể làm tốt công việc hiện tại. Nếu đưa họ lên vị trí cao hơn, hoặc giao cho trọng trách lớn hơn thì chưa chắc đã phù hợp. Do đó, đừng vì thấy họ “ngắn nhất” mà bỏ công sức làm cho họ dài ra, đôi khi tốn công vô ích. Thay vì thế, hãy giao cho họ công việc phù hợp với “chiều dài” (năng lực) của mình.
Ví dụ, một nhân viên Sales (Kinh doanh) đang làm rất tốt công việc bán hàng, kết quả về doanh thu anh ta mang lại rất cao. Nhưng nếu cứ cố “kéo dài” anh ta ra (mặc dù thực tế anh ta không có tiềm năng) để đưa lên vị trí cao hơn như Quản lý hay Giám đốc Kinh doanh thì chưa chắc sẽ thành công. Bởi bộ kỹ năng chuyên môn hoàn toàn khác so với bộ kỹ năng về quản lý và sử dụng con người. Công ty có thể sẽ mất đi một nhân viên giỏi, nhưng lại có thêm một quản lý tồi.
Trong doanh nghiệp cũng không ít câu chuyện éo le xảy ra khi cố đưa một nhân viên lên làm quản lý. Đây là trường hợp thường thấy nhiều nhất ở các công ty vừa và nhỏ (SMEs). Khi người lãnh đạo thấy nhân viên nào đó có năng lực chuyên môn tốt, họ thường có xu hướng cất nhắc người đó lên cao hơn. Hoặc giả như có thời điểm, quản lý của phòng ban nào đó nghỉ đột ngột, sếp thường có xu hướng khiến 1 nhân viên “chín ép” để thay thế vị trí đó.
Thế nhưng, để làm tốt vị trí quản lý, năng lực chuyên môn ở tầng chi tiết lại không phải điều quan trọng nhất. Khả năng sử dụng con người làm việc hiệu quả, dẫn dắt đội nhóm mới là yếu tố tiên quyết. Nhưng đây lại là thứ mà một người làm tốt chuyên môn lại thiếu nhất. Và để bổ sung, đào tạo họ cần thời gian rất dài. Còn với những người mà tính cách và tố chất của họ không phù hợp, thì dù đào tạo cỡ nào cũng rất khó để họ đảm đương được trọng trách lớn.
Trong quản lý con người, cần lưu ý rằng, mỗi người đều có thể sử dụng ở vị trí phù hợp, không quan trọng là “ngắn” hay “dài”. Và cũng đừng cố “kéo dài” một người bằng cách khắc phục điểm yếu của người ấy, vì cái điểm yếu ấy không dễ khắc phục. Chi bằng hãy giao cho họ việc gì phù hợp với thế mạnh của họ, và cái điểm yếu ấy không ảnh hưởng gì đến công việc. Ví dụ một người có điểm yếu là tính toán kém, đừng giao cho họ việc gì liên quan đến tính toán. Hoặc một người có điểm yếu ở mặt sáng tạo, thì đừng cố bắt họ phải sáng tạo.
Đừng ép con cá phải leo cây như con khỉ, rồi cứ bắt con cá học cách leo cây để khắc phục điểm yếu!
3. Kết luận
Nhà lãnh đạo giỏi là người biết cách “tìm kiếm những thanh gỗ phù hợp và xây chiếc thùng gỗ” mang tên doanh nghiệp của chính mình. Và bài viết trên có lẽ đã giúp bạn đọc hình dung rõ “Nguyên lý chiếc thùng gỗ” là gì, các bài học thực tế ứng dụng trong quản trị nhân sự.
Để xây dựng cơ cấu tổ chức, bố trí và sắp xếp nhân sự đúng chỗ – giao đúng việc, các nhà lãnh đạo nên sử dụng sự hỗ trợ từ công nghệ. Và Base HRM+ chính là phần mềm quản trị doanh nghiệp giúp giải bài toán này một cách hiệu quả, trực quan nhất. Trong đó:
- Thiết kế sơ đồ tổ chức khoa học, phù hợp với nội tại doanh nghiệp. Phân công vai trò và trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí theo năng lực của nhân sự;
- Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể, phù hợp với từng vị trí để giúp doanh nghiệp tuyển dụng người tài và tối ưu hiệu suất làm việc của nhân sự;
- Hệ thống đánh giá chính xác dựa trên dữ liệu (KPIs, OKRs). Từ đó giúp nhà lãnh đạo bổ nhiệm, uỷ quyền công việc cho đúng người;
- Xây dựng lộ trình sự nghiệp và hệ thống ghi nhận thành tích chuyên nghiệp tương ứng với hệ thống KPI. Đo lường hiệu quả các quyết định đề bạt, tăng lương thưởng nhân sự;
- Tự động hoá quy trình tính lương thưởng, liên kết với danh sách nhân sự, chức vụ, kết quả công việc để trích xuất bảng lương chính xác, xứng đáng với hiệu suất làm việc.
Hi vọng rằng những kiến thức Phương vừa chia sẻ sẽ giúp nhiều nhà lãnh đạo, quản lý… biết cách quản trị nhân lực hiệu quả và linh hoạt. Nếu có bất cứ câu hỏi thắc mắc hay ý kiến gì cần chia sẻ, hãy dành thời gian bình luận ngay dưới comment nhé!
